Cette article constitue la troisième et dernière partie d'une série. Dans la première partie, j'ai questionné le modèle hiérarchique traditionnel des entreprises, soulignant les problèmes associés à une verticalité excessive et à une bureaucratie croissante. S'il existe des alternatives telles que la hiérarchie plate, nous allons voir que la recherche de celle-ci n'est pas nouvelle. Dans la seconde partie, j'ai explore les tentatives historiques d'instaurer des hiérarchies plates, mettant en évidence les défis numériques associés. J'y ai aussi abordé les efforts pour limiter le nombre d'échelons dans la pyramide hiérarchique, soulignant les difficultés liées à la taille des équipes et au nombre de managers.

L’enjeu c’est la distribution, mais que distribue-t-on ?

Pour se comprendre, j’ai parlé de déverticalisation. Mais vous l’avez compris, l’ennemi n’est pas la verticalité en soi. L’ennemi c’est la destruction non créative du potentiel réel des collectifs et des personnes, donc de l’entreprise dans son ensemble, par des comportements et des gouvernances non productifs. Cela semble évident mais une organisation devrait avoir juste assez de formalisme -process, hiérarchie, structures-  pour assurer ses activité sans sacrifier la capacité des équipes à être agiles, innovantes et performantes… ni même à sacrifier l’épanouissement des collaborateurs et donc leur engagement, ce qui est source de bien des problèmes sociétaux actuels. Alors qu’est-ce qui empêche les dirigeants de libérer les organisations de leurs chaînes ? Sans aucun doute une difficulté à distinguer les causes des symptômes et à ne pas avoir identifié d’alternative valable aux modèles classiques d’organisation et de développement. Pourtant, elle existe : plutôt que de centraliser il faut avoir une attitude exactement orthogonale à ce réflexe, c’est-à-dire distribuer.

Toute action collective nécessite une coordination. Cette coordination doit-elle reposer sur une structure formelle de subordination plus ou moins contractuelle ? Un juriste en droit du travail et la plupart de mes collègues DRH répondrons qu’on ne sait pas faire sans lien de subordination qui est la base même du contrat de travail. Mais là encore il y a une confusion. Le fait d’être subordonné contractuellement à un employeur ne veut pas dire qu’il doit exister une relation de subordination de personne à personne. Je peux tout à fait être salarié d’une entreprise, respecter le cadre fixé, y compris être soumis à une procédure disciplinaire, sans pour autant que cette subordination soit personnifiée par une succession de chefs.

La coordination fondamentalement repose sur quatre piliers :

-        la confiance

-        l’influence ou le leadership

-        l’autorité

-        l’information

Et elle s’exprime et s’évalue au travers de deux choses : la collaboration et la performance. En effet, on ne dépenserait pas autant d’énergie pour coordonner les personnes et les équipes, ce qui est toujours une gageure, si ce n’était pour obtenir un résultat. Ce que l’on cherche à obtenir c’est la collaboration, d’une part, et la performance, d’autre part. Car, comme le dit le dicton, si « tout seul on va plus vite, ensemble on va plus loin ». Mises ensemble collaboration et performance permettent d’obtenir résilience, agilité, intelligence collective, capacité d’initiative organisée et concertée, épanouissement personnel, et bien d’autres sous-produits qui sont favorables à toutes les parties. In fine c’est la création de valeur que l’on cherche à obtenir, à  garantir et à renforcer dans la durée.

Attardons nous un instant sur les quatre piliers. D’abord, comme me le faisait remarquer Christophe Barman, co-fondateur de Loyco, lors de l’enregistrement d’une interview pour l’association KINDNESSforBusiness, l’autorité et l’information s’articulent l’un avec l’autre. L’autorité peut prendre la forme d’une délégation, c’est sa définition formelle, mais elle peut aussi être reconnue, nous y reviendrons. Les sociologues préféreront peut être parler de pouvoir, je préfère parler d’autorité car le pouvoir découle de l’autorité et semble l’emporter comme un droit quand l’autorité est plus équilibrée entre droit et devoir. Par ailleurs, la question de l’usage (voire de l’abus) du pouvoir nous amène plus volontiers sur les questions d’éthique voire de morale qui n’est pas le sujet que je souhaite aborder. Donc autorité et information forment un couple difficilement dissociable. Si je dispose d’une autorité mais que je n’ai pas les informations pertinentes, je ne peux pas agir mais sans réflexion sur les motivations et/ou sans conscience de l’impact de mon action. Si à l’inverse j’ai les informations mais pas l’autorité, je ne peux pas réellement agir. Il faut donc s’assurer qu’autorité et information sont « distribuées » correctement dans l’organisation. Dans la deuxième partie de cet article , je vais vous expliquer comment le faire concrètement.

La confiance se comporte comme une vitamine et un fluidifiant de la coordination. Sans confiance, la coordination ne peut être que formelle, avec un engagement des parties au « minimum syndical ». La défiance détruit progressivement la coordination par des comportements de protections qui conduisent à se couper des autres, à juger et à prêter des intentions, généralement mauvaises -les prémisses de la paranoïa, voire à des comportements revanchards ou de sabotage.

L’influence ou le leadership sont deux façons d’exprimer la même fonction : le fait de porter la vision, la destination, les valeurs. C’est une fonction d’orientation de l’action. Le leadership est la personnification de l’influence.

Tout cela semble être évident, fruit du bon sens. Mais je sais aussi que je viens aussi d’instiller des peurs et de vous présenter des risques. Je le sais parce que j’ai réalisé plus de 150 interviews de dirigeants et de leaders en deux ans et que ces peurs et ces risques me sont souvent soumis sous la forme des questions telles que :

-        croire que la coordination peut se faire de manière naturelle est naïf, il faut un chef qui assure un contrôle ?

-        admettons que ce soit possible de distribuer l’autorité et l’information, que vont devenir les managers ?

-        est-ce que tous les collaborateurs vont vouloir prendre des responsabilités ?

-        est-ce que tout cela ne conduit pas à un chaos généralisé ?

-        si l’organisation, ou plutôt si la structure, devient plus organique, comment garder une vue d’ensemble ? [AV1] 

Ces questions[1] méritent d’être posées et je vais m’efforcer d’y apporter des réponses tout en sachant qu’il ne pourra s’agir que de réponses incomplètes, de simplification tant nous faisons face à des sujets complexes et surtout très différents d’une entreprises à l’autre. J’attire votre attention sur le fait qu’elles portent toute une contradiction avec le but recherché :

-        si je veux plus de collaboration, plus de transversalité, plus d’auto-contrôle, plus d’agilité, il me paraît tout aussi naïf de penser qu’un contrôle centralisé ou centralisateur va permettre d’arriver à la forme organisationnelle adéquate. D’ailleurs si la bureaucratie, forte de son expérience plus que centenaire, avait pu trouver, toute seule, une forme améliorée d’elle-même, avec toute l’intelligence et les moyens à disposition, elle y serait déjà parvenue.

-        Si on veut distribuer, il faut forcément revoir le contenu des rôles. Si l’on considère les managers comme des experts de la coordination, alors il est évident que leur autorité en la matière sera reconnue. Si l’on regarde les managers comme les détenteurs d’un pouvoir discrétionnaire sur des collaborateurs (des petits chefs en quelques sorte) alors oui cela va poser un problème. Toutes les entreprises ont, en leur sein, quelques managers qui sont mus par un égo en souffrance ou par l’hubris -ce comportement d’orgueil qui pousse à la démesure toxique pour les autres. Ce sont eux qui posent problème. Pour réussir à distribuer autorité et information, pour créer les conditions de la confiance, pour obtenir une performance durable mue par l’épanouissement et la passion et non par la peur -qui épuise rapidement- pour exprimer une influence positive et bienveillante, ce type de personnalité n’ont pas leur place. Le propos n’est pas ici d’apporter une solution à un phénomène heureusement minoritaire. Michelin par exemple s’est engagé de manière volontaire et publique pour prendre soin des équipes en éliminant les personnes au comportement trop « inflammatoire » pour l’organisation. Mais rassurons nous la très grande majorité des managers est composée de deux catégories nettement plus positives. La première ce sont les managers malgré eux, ceux qui pour évoluer dans l’organisation, n’ont eu d’autre choix que d’accepter d’être manager. Ceux-là seront heureux de pouvoir exprimer davantage leur expertise et, différemment, leur expérience en matière de coordination et de leadership acquise parfois à grand frais (pour eux et parfois pour leurs collègues). La seconde catégorie ce sont les professionnels de la coordination, qui parfois se doublent d’experts en facilitation, en coaching, en mentoring, en conduite du changement, en planification. Bref une myriade de rôles et de sous-rôles dont personne ne nie l’utilité. Ces deux catégories là vont peut être parfois changer de titre et de rôle mais trouveront infiniment plus de plaisir dans la nouvelle organisation. En tout cas, c’est ce que j’ai pu vivre dans mes expériences en entreprises et c’est ce que me confirment tous les managers que j’ai pu rencontrer ces 6 dernières années dans des organisations plus collaboratives.

-        Pour que l’organisation deviennent plus collaborative, plus agile, cela suppose qu’une plus grande part de personnes prennent des initiatives et les responsabilités qui vont avec. C’est le but. Mais cela ne veut pas dire que tous vos collaborateurs vont vouloir le faire et sans doute pas tout de suite. Le but est que la proportions augmentent progressivement. Ne substituons pas un système de contrôle par un autre système de contrôle. L’autonomie (ce que les anglo-saxons appellent l’empowerment) ou ce que j’appelle l’émancipation[2] peut s’encourager, elle ne se décrète pas. Elle repose sur une forme de liberté que l’injonction hiérarchique ne tolère pas. Donc non tout le monde ne va pas prendre des initiatives et son corolaire les responsabilités et c’est très bien comme ça.

-        Quant au chaos généralisé, si le risque existe, force est de constater qu’il n’est peut-être pas être mieux maitrisé dans des organisations classiques à la structure verticalisée : non seulement il existe, même si on ne veut pas le voir, mais il s’exprime de manière détournée et insincère en privilégiant les faux semblants et l’ambiguïté. Est-ce que les organisations classiques échappent aux crises, notamment les crises sociales, ou aux scandales ? Non. Est-ce qu’elles échappent au désengagement généralisé comme le montrent les enquêtes mondiales ? Non plus.  Les entreprises classiques vivent donc avec un chaos couteux. Entre 2019 et 2020, l’engagement moyen des salariés à encore baissé de 2% et 80% des salariés ne sont pas engagés dans leur travail ou ouvertement désengagés. Si ce n’est pas un chaos généralisé, qu’est-ce que c’est ?  Mais pour en revenir sur des entreprises plus collaboratives, si le risque existe, un cadre de référence commun, une responsabilisation, des feed-backs peer to peer (de pair à pair) et un engagement plus fort permettent un chaos finalement bien mieux maitrisé.

-        Pour ce qui est de garder une vue d’ensemble, d’abord ce n’est plus autant nécessaire puisque la conduite des plans d’actions se fait sur le terrain de manière décentralisée. Grâce aux outils digitaux qui permettent non seulement une meilleure collaboration mais aussi une meilleur cartographie de l’entreprise, une vision d’ensemble des rôles, des risques, des budgets et des résultats est non seulement possible mais elle est aussi clairement partageable et partagée.

Comment mener le changement vers une organisation plus organique et plus collaborative ?

Pour mener le changement, comme toujours il y a deux approches possibles. La première est radicale et le seconde incrémentale et celle-ci comporte, à son tour, deux variantes. Il est utile de rappeler encore fois qu’il n’y a pas de modèle qui s’adapte partout mais qu’il faut respecter la situation et la culture de chaque organisation. Disons-le d’emblée : il n’y a donc pas une approche meilleure qu’une autre, il y a juste l’approche qui vous apparaîtra comme étant la plus adaptée.

Pour vous parler de l’approche radicale, je vais prendre l’exemple de Decathlon, que je connais bien, pour avoir collaboré longuement avec eux, notamment en Italie. Decathlon, fort de ses valeurs entrepreneuriales et sportives, a posé dès 2014 ou 2015 une vision orientée à la fois sur la conquête accélérée de nouveaux marchés pays mais aussi sur l’autonomisation et la responsabilisation des équipes afin de garantir cette accélération mais aussi un service client amélioré et un réel épanouissement des collaborateurs. Decathlon a donc porté un message très fort, consistant à faire de chacun des 23.000 collaborateurs un entrepreneur ou un intrapreneur. En pratique, la hiérarchie doit s’effacer pour laisser aux magasins et, à l’intérieur de ceux-ci, aux rayons la capacité de s’auto-organiser, de définir leur politique de commandes de produits, leurs règles de traitement des réclamations client ou des demandes de remboursement[3]. Cette transition s’effectue sans filet, la direction tolérant l’erreur car elle permet d’apprendre et d’aller plus vite dans l’acquisition des compétences et de la responsabilité. Ainsi il est arrivé qu’un magasin n’ouvre pas un matin ou n’ai aucun ski à l’ouverture de la saison des sports d’hiver car la coordination avait échoué. Mais ce genre d’anomalie est analysée collectivement et il est ensuite très rare qu’elle se reproduise, l’échec ayant été intégré dans un récit collectif qui se diffuse au-delà du magasin et qui garantit un apprentissage collectif rapide. Cela étant posé, il y a deux choses à considérer et qui sont, à mon sens, fondamentales et positives dans ce type de changement. Si je ne suis pas partisan du « saut en parachute » que professent certains consultants et qui consiste à jeter tout le monde dans le grand bain sans préparation, Decathlon a eu deux sagesses :

-        La première est celle d’une vraie préparation, et pas seulement le partage de la vision. Cela faisait des années que le top management disposait de formations au coaching. Il y avait donc non seulement une structure internalisée de consultants-coachs mais aussi des directeurs régionaux et de magasins formés et sélectionnés sur leurs capacités à se mettre au service de leurs collaborateurs. Ce dispositif de formation et de sélection a été renforcé encore au moment de l’élaboration de la vision dont j’ai parlé.

-        La seconde sagesse est un peu le corolaire de la première mais beaucoup d’entreprises l’auraient sans doute négligée : aucun magasin ne « bascule » tant que les équipes ne se sentent pas prêtes et désireuses de le faire. Le planning stratégique admet non seulement que le timing ne sera pas dicté du haut vers le bas mais que des magasins, des régions voire des pays entiers pourraient ne pas changer et rester dans un management classique et vertical. La vision pourra se réaliser sans attendre et sans même atteindre un 100%. Notons au passage que ce 100% survient de toute façon rarement dans les entreprises, car les résistances font partie de la sociologie humaine et des niches ne réalisent jamais le changement. Par ailleurs, il n’est pas rare qu’un nouveau changement programmatique surviennent avant même la finalisation de la transformation précédente. Mais revenons à Decathlon. Ses dirigeants savaient et savent toujours qu’une évolution aussi radicale est vouée à l’échec sans un climat de confiance, de sécurité psychologique et même de sérénité. C’est l’enthousiasme et la maturité qui sont aux manettes, en quelque sorte. En Italie, les leaders parlaient d’un changement léopard car le pelage du félin comporte des tâches plus ou moins grosses et certaines sont mêmes en forme d’anneau. Le développement organisationnel était donc conçu pour être à géométrie variable mais orienté par une vision inspirante et des encouragements.

L’approche incrémentale nécessitera de 2 à 6 ans. Elle va demander un travail de réglage (ou d’équilibrage) fin entre quatre composantes :

·       La culture incarnée. Elle se distingue de la culture fantasmée qui peut en être, parfois, assez éloignée ; c’est la culture qui est décrite sur le site internet ou dans une charte interne. La culture incarnée est celle qu’on ne discute pas car elle est le socle commun d’évidences que l’on partage. Elle se matérialise principalement dans le récit collectif de l’histoire de l’entreprise, de ses échecs et de ses réussites, dans quelques mythes fondateurs. Elle se manifeste dans des valeurs. Plus que dans les valeurs elles-mêmes, elle est lisible dans la façon dont on a l’habitude de les appliquer concrètement dans le quotidien et comment on réagit et on traite les cas limites.

·       les croyances individuelles, qui sont le pendant de la culture incarnée mais au niveau individuel. Ces croyances sont liées aux motivations individuelles.

·       les pratiques individuelles, notamment celles des managers qui ont valeur d’exemple dans un premier temps, puis les pratiques individuelles de chacun lorsque la hiérarchie s’efface dans son rôle d’exemple (et parfois s’efface tout court dans des organisations collaboratives très mature)

·       la structure, qui, dans mon vocabulaire recouvre l’organisation qui se matérialise généralement par un organigramme, la gouvernance et le système décisionnel.

L’approche incrémentale oblige à modifier par petites touches et successivement chacune de ces quatre composantes en veillant à ce qu’elles s’alignent. Vous comprendrez qu’il est illusoire de faire fonctionner une équipe -et a fortiori une entreprise entière, avec un système dysfonctionnel durablement. Evidemment il y aura des moments où l’une ou deux composantes peuvent ne pas encore être alignée, cela crée de l’inconfort et de la confusion. Mais l’engagement du top management doit être total pour donner confiance en promettant d’identifier toutes les sources de tensions liées à ces désalignements provisoires et à trouver la meilleure solution en co-construction avec les équipes.   Imaginez-vous une spirale qui s’élève. Vous partez d’un point, et vous travailler sur l’une des composantes qui est votre porte d’entrée. A vous de choisir celle qui sera la plus pertinente. Et vous procéder à l’alignement des 3 autres. L’approche est incrémental, commencez petit, de façon à ce que une équipe puis deux puis trois vous suivent. Elargissez. Quand vous sentez que vous avez atteint un point d’équilibre, car vous avez des éléments qui vous laissent penser que les 4 composantes sont plus ou moins réalignées, vérifiez votre hypothèse. Pour cela il y a deux moyens assez sûr : la première est de faire une enquête interne, la seconde est purement numérique et consiste à mesurer le nombre de personne qui s’implique dans la transformation de l’entreprise. Si le chiffre a grandi sensiblement alors vous avez rejoint effectivement un point d’étape dans votre transformation (que certains auteurs appellent repositionnement, ou encore « point de bascule », traduction de tipping point ou encore « point critique sociodynamique »). Vous pouvez alors procéder à une seconde « révolution » qui passera par les 4 composantes et ainsi de suite. C’est pour cela que j’utilise l’image de la spirale.

Ce travail a besoin d’un guidage à la fois interne (un pilote reconnu dont le rôle est de servir de guide, un peu comme le tuteur d’une jeune pousse, il oriente la spirale vers le haut) et externe (des accompagnants qui font gagner du temps et éviter les erreurs). C’est pour répondre à ce besoin que j’ai imaginé l’incubateur 7th-mindset.

En termes de niveaux d’action vous avez deux possibilités : soit en mettant en place des premières équipes autonomes soit par un approche projet. Dans mon expérience personnelle de manager et leader, nous avons majoritairement utilisé le mode projet mixé avec un test d’équipe autonome. Mais, encore une fois, chaque entreprise est singulière. Si nous avons fait ce choix c’est parce que nous avions besoin d’installer d’abord la culture et en l’occurrence, passer d’une culture de la défiance, à une culture de la confiance.

Beaucoup de SSII ou de Software houses sont des exemples d’hybridation. En effet, elles intègrent très fortement le mode projet ainsi que le besoin client. Elles ont par ailleurs une culture collaborative très forte. Le centrage sur le client et la culture collaborative portent naturellement à des équipes autonomes organisées autour d’un produit ou d’un client.

Conclusion : c’est peut être moins d’aplatir que de dépersonnaliser qui compte

On le voit sortir d’une structure très verticale nécessite déjà de revoir en profondeur le paradigme, c’est-à-dire les mythes fondateurs. Impossible d’être plus collaboratif sans faire confiance et je dirais même faire confiance a priori. Cela suppose d’apprendre à se mettre au même niveau (se mettre au service non plus des supérieurs mais des subordonnés avant d’adopter une posture de pair à pair), à accepter l’idée que le contrôle n’est nécessaire que lorsque la confiance est trahie, de donner le droit à l’erreur (y compris à soi-même, ce qui veut dire accepter sa propre vulnérabilité) et réinterroger beaucoup de croyances plus petites, moins fondamentales, mais qui s’expriment d’autant plus volontiers dans le quotidien sans qu’on n’en ait même conscience.

Sur le chemin de l’organisation plus collaborative, il va falloir aider les managers à se repositionner. Cela suppose en réalité deux choses :

·       ne pas chercher à diminuer le nombre de coordinateurs. Il est quasi certain que ce nombre va augmenter avant de décroître de nouveau et de stabiliser.

·       Il va falloir remettre en cause c’est l’individualité du leader. Le leadership doit être non seulement partagé mais même distribué volontairement. Ce qui doit être aussi remis en cause c’est l’aspect unidirectionnel du leadership et la rigidité des rôles.

________
Notes

[1] En réalité on ne me pose jamais la question de ce que vous devenir les experts, les fonctions supports et surtout les contrôleurs internes. C’est toujours une surprise pour moi. Sont-ils invisibles pour les chercheurs et les dirigeants ? Ou est-ce que tout le monde les pense à l’abri de leurs citadelles professionnelles ? Par honnêteté ce sont eux qui vont se sentir le plus perdu. J’ai choisi de simplifier mon propos mais bien sûr des solutions existes.

[2] Je rappelle la différence entre émancipation et responsabilisation ou « empowerment ». Responsabiliser c’est faire en sorte que chaque collaborateur puisse prendre des initiatives et décider en toute autorité. Emanciper c’est faire en sorte qu’il se sente réellement libre de le faire et puisse s’épanouir en le faisant.

[3] y compris des fameux tapis roulant qui étaient, à l’époque (et sans doute toujours), le produit le plus couteux dans un magasin

 [AV1]Pour le livre mettre en regard question et peurs et risques